De beste manier om uw invloed uit te breiden.

Cultuur eet strategie.

Foto door rawpixel op Unsplash

Steve Jobs heeft de iPhone niet persoonlijk uitgevonden. Of de iPod of iTunes. Anderen binnen zijn bedrijf deden dat. In plaats daarvan creëerde Steve Jobs een cultuur van innovatie en onwrikbare normen. Hij ontwikkelde een omgeving waarin het vragen naar de status-quo niet alleen werd verwacht, maar ook werd gevierd. En de mensen en producten van Apple reageerden in natura. Zoals Peter Thiel in Zero to One beschreef,

"Het beste wat Jobs heeft ontworpen, was zijn bedrijf."

Het kenmerk van groot leider is niet gebaseerd op individuele prestaties, maar op het niveau van prestaties dat ze via anderen creëren. Het is deze krachtvermenigvuldiger die degenen begeleidt die we als echt invloedrijk beschouwen. Zoals Simon Sinek schreef in Start met Why,

“De rol van een leider is niet om alle geweldige ideeën te bedenken. De rol van een leider is om een ​​omgeving te creëren waarin geweldige ideeën kunnen gebeuren. ”

We noemen deze omgevingen vaak de bedrijfscultuur. Omgevingen die mensen helpen hun eigen potentieel zo goed te zien dat ze geïnspireerd zijn om verder te gaan dan dat niveau. Omgevingen die mensen helpen te zien dat ze tot iets groters behoren dan zijzelf.

En niet alleen hebben ze het potentieel om te inspireren, maar een hoogwaardige cultuur kan ons grootste concurrentievoordeel worden. In de woorden van Herb Kelleher, mede-oprichter van Southwest Airlines,

“Bij voldoende tijd en geld kunnen uw concurrenten bijna alles dupliceren wat u voor u heeft gedaan. Ze kunnen enkele van uw beste mensen inhuren. Ze kunnen uw processen reverse-engineeren. Het enige dat ze niet kunnen dupliceren, is je cultuur. "

Maar de laatste jaren is het begrip cultuur vervaagd. Vervangen door visioenen van pingpongtafels, open plattegronden en yoga op kantoor, evenals alle andere voordelen die momenteel in zwang zijn.

We visualiseren deze oppervlakkige gemakken en vergeten dat geen van hen mensen echt trots maakt om ergens te werken. En weinigen versterken het gedrag dat het concurrentievoordeel biedt waar we naar op zoek zijn.

We richten ons op deze voordelen omdat ze gemakkelijk zijn. Eenvoudig te implementeren en te promoten.

En daarbij offeren we de mogelijkheid op om culturen van echte substantie te ontwikkelen. En creëer die omgevingen waar onze mensen echt zullen uitblinken.

Cultuur kan niet verplicht worden gesteld

"De slagen zullen doorgaan totdat het moreel verbetert." - Onbekend (tenminste voor mij)

We zijn geconditioneerd om op korte termijn resultaten te willen. Dus richten we ons op dingen die die resultaten zullen opleveren.

Wanneer bedrijven (en ouders trouwens) direct impact willen hebben, richten ze zich op beloningen en straffen. Methoden van controle. Omdat de beste manier om onmiddellijk resultaten te krijgen, is door acties op te leggen.

Maar dit is zelden duurzaam. En de persoon die het mandaat uitvoert, weet zelden alle antwoorden.

In plaats daarvan moeten we erkennen dat culturen niet procedureel kunnen worden verplicht of het resultaat zijn van een bedrijfsmemo. Ze kunnen niet worden aangedreven door oppervlakkige voordelen die het recht op innovatie stimuleren. Of erger nog, iedereen proberen te straffen die niet in de rij staat.

Steve Jobs hoefde mensen niet om te kopen in creativiteit. Hij bood hen de kans om geweldig werk te doen met geweldige mensen. En mensen van hoge kwaliteit kwamen in de gelegenheid.

We kunnen proberen het proces met voordelen te korten en een ondiepe omgeving te creëren die alleen op de lange termijn demotiveert. Of we kunnen investeren in een cultuur die de duurzame voordelen oplevert die we nodig hebben. Wat in mijn ervaring neerkomt op missie, systemen en gedrag.

Missie - Geef mensen een reden om te zorgen

“Een team achter een visie zal bergen verzetten. Verkoop ze op je stappenplan en sluit geen compromissen - zorg voor de details, de pasvorm en de afwerking. ”- Kevin Rose

Begrijpen uw werknemers waarom zij het werk doen dat zij doen? Herkennen ze het belang van hun dagelijkse verantwoordelijkheden?

Iedereen wil zich gewaardeerd voelen. Iedereen wil trots zijn op het werk dat ze elke dag doen. Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van het management is dus het doel van de organisatie te definiëren. En help mensen de richting en betekenis te zien achter het werk dat ze elke dag doen.

Toegegeven, de meeste bedrijven hebben wel een missieverklaring. En je zult waarschijnlijk een aantal inspirerende posters zien die op de muren zijn geplakt. Maar grote culturen nemen hun missie en maken het persoonlijk. Ze ontwikkelen leidende principes om mensen te helpen de beslissingen te nemen die zijn afgestemd op de missie. Ze individualiseren het in het werk dat elke werknemer doet.

Probeer dit: vraag de eerste drie werknemers die u ziet over de organisatieprincipes van uw bedrijf. Als ze ze niet kunnen definiëren, is het management tekortgeschoten om mensen een missie te geven die gespecialiseerd is in hun rol. Zoals kapitein David Marquet schreef in Turn the Ship Around !,

"De leidende principes die daarvoor nodig zijn: begeleiding bieden bij beslissingen."

Anders zijn het slechts enkele lege woorden op een poster.

Systemen - breng de missie in alledaagse acties

"Als je niet kunt beschrijven wat je doet als een proces, weet je niet wat je doet" - W. Edward Deming

De grootste reden dat de meeste culturen falen is inconsistentie van leiderschap. Wanneer mensen een bericht prediken en zich vervolgens anders gedragen, merken mensen dat. En ze verliezen het vertrouwen in de boodschap.

Hoeveel bedrijven prediken technische uitmuntendheid, maar verzenden vervolgens producten van slechte kwaliteit om de leveringsdoelen te bereiken? Of hoe vaak horen we over bedrijven die innovatie prediken en vervolgens werknemers straffen die bereid zijn risico's te nemen?

Dit is niet altijd opzettelijk. Maar wanneer mensen onder druk staan, vallen ze vaak in oude gewoonten. En ze nemen niet altijd beslissingen die aansluiten bij de cultuur die we proberen te promoten.

Als de bedrijfscultuur het resultaat is van 1.000 kleine beslissingen, moet elk van die beslissingen in overeenstemming zijn met de cultuur. En als we verwachten dat elke manager consequent de juiste beslissing neemt, stellen we onszelf op voor teleurstelling.

In plaats daarvan ontwerpen grote leiders hun bedrijfssystemen om de cultuur te versterken. Op deze manier zijn de principes binnen de cultuur ingebed in de hele organisatie.

Of het nu gaat om aanwerving, talentontwikkeling, prestatiebeoordelingen of beloningssystemen, elk gebied moet worden ontwikkeld met de cultuur in gedachten. Zoals grootmeester José Raúl Capablanca het omschreef, "je moet het eindspel bestuderen voor al het andere."

Steve Jobs heeft geen innovatie-initiatief genomen. Hij leidde een bedrijf dat gericht was op innovatie. Howard Schultz stelde geen memo's op over inclusie en ging daarna weer gewoon verder. Elk facet van Starbucks is ontworpen volgens zijn principes.

Zoekt uw aanwervingsproces naar culturele fit of culturele bijdrage? Moedigt het managers aan om geschikte kandidaten te vinden of vraagt ​​het wat er ontbreekt en zoekt iemand die die behoefte vervult?

Herkent uw erkenningssysteem mensen die risico's nemen of alleen mensen die middelmatig succes hebben? Worden mensen gepromoot voor prestaties in lijn met de waarden van de organisatie of voor succes op korte termijn dat in strijd is met de leidende principes?

Mensen zullen zich gedragen zoals de omgeving dicteert. Zoals de grote Dr. Phil Zimbardo het ooit zei,

"Als je goede appels in een slechte situatie plaatst, krijg je slechte appels."

Gedrag - Stel en versterk de verwachting

"We kunnen de cultuur veranderen als we gedrag veranderen." - Dr. Aubrey Daniels

Uiteindelijk bepaalt het gedrag een cultuur. De dagelijkse dingen die mensen doen, en de methoden waarmee ze hun werk uitvoeren, zullen meer doen om een ​​cultuur te ontwikkelen dan enige hoeveelheid managementprediking.

Maar voordat we kunnen verwachten dat mensen zich dienovereenkomstig gedragen, moet het management duidelijke verwachtingen stellen en vervolgens stappen ondernemen om die verwachtingen te versterken met tijdige en frequente feedback.

Begrijpen uw werknemers de verwachtingen voor succes? Elke medewerker die ik ooit heb beheerd zou zijn zogenaamde voordelen graag inruilen voor duidelijke verwachtingen. Over het algemeen willen mensen goed werk doen. Het is de verantwoordelijkheid van het management om hen te helpen zien hoe dat succes eruit ziet.

Hoeveel managers klagen dat hun mensen niet presteren en toch niet de tijd hebben genomen om hun verwachtingen duidelijk te maken? En hoe vaak zien we managers kritiek geven op iemand in hun functioneringsgesprek zonder hen die feedback in realtime te geven, wanneer ze de kans krijgen er iets aan te doen?

Begrijpen uw werknemers wat nodig is om succesvol te zijn? En zijn er mechanismen om die verwachtingen te versterken?

Als we dit niet doen, waarom zouden we dan ooit verwachten dat dingen verbeteren? Zoals Tony Robbins het zei,

"Het is niet wat we af en toe doen dat ons leven vormt. Het is wat we consequent doen. "

Cultuur eet strategie

“De bedrijfscultuur is de basis voor toekomstige innovatie. Het is de taak van een ondernemer om de basis te leggen. ”- Brian Chesky

Terwijl we naar een cultuur van directheid worden geduwd, is het gemakkelijk om in de val te lopen door te proberen een cultuur te verkorten met extraatjes en straffen. Maar deze oppervlakkige aspecten zullen niet de solide basis leggen die we nodig hebben. En eventuele kortetermijnwinsten die we met deze methode behalen, zijn moeilijk echt lang vol te houden.

We zien herhaaldelijk empowerment-initiatieven en innovatieprogramma's mislukken omdat ze zijn ontwikkeld als tijdelijke oplossingen. Weinig bedrijven nemen de tijd om deze denkrichtingen in hun hele organisatie te versterken, dus het is onvermijdelijk dat ze uiteindelijk terugvallen in oude gedragingen. En keer terug naar middelmatig.

Het alternatief is om te investeren in de ontwikkeling van een stichting. Een die mensen aanmoedigt om hun beste zelf aan het werk te brengen en de principes versterkt die we willen dat onze bedrijven vertegenwoordigen.

Het kost tijd. En discipline. En proces. Er zijn geen snelkoppelingen. Maar is het, gezien de mogelijkheden, niet de moeite waard?

Mee eens? Het oneens zijn? Wees niet verlegen, laat me je gedachten weten. Ik hoor graag van je. En als je dit nuttig vond, zou ik het op prijs stellen als je het zou kunnen klappen en me kan helpen met meer mensen te delen. Proost!